Volare Alto a BEX: senza capitale non c’è orbita

Ci sono presentazioni che raccontano un libro. E poi incontri in cui il libro viene lasciato sul tavolo e comincia la discussione che conta davvero. È successo al BEX – Beyond Exploration Expo di Rimini, il 24 settembre. Il titolo del panel era già un programma industriale: Volare Alto: senza capitale non c’è orbita. Quarantacinque minuti tra finanza, grandi gruppi, distretti e imprenditoria: uno stress test sulla capacità italiana di trasformare un patrimonio tecnologico straordinario in imprese più forti e capitalizzate.

Il punto di partenza era Volare Alto. Sostenere la crescita dell’industria aerospaziale in Italia, scritto da Leonella Gori, Lecturer di Corporate Finance alla SDA Bocconi, e da Alessandro Sannini, investitore di private equity, advisor e docente. Ma a Rimini la tesi del volume è uscita dalle pagine: l’Italia dello spazio non ha un problema di talento. Ha un problema di trasformazione del talento in scala. E la scala, inevitabilmente, chiama in causa capitale, governance, aggregazioni, managerializzazione e accesso ai mercati internazionali.

Una fotografia quasi perfetta della filiera italiana

Il valore del confronto era nella composizione del tavolo. Walter Cugno, protagonista di oltre quarant’anni di industria spaziale italiana, ha portato la profondità dei grandi programmi: dall’eredità Aeritalia e Alenia alle infrastrutture abitate, all’esplorazione e a Thales Alenia Space. Maurizio De Mitri, presidente del Distretto Aerospaziale Piemonte ed ex manager Leonardo, ha rappresentato i territori industriali, dove prime e imprese specializzate costruiscono competitività tra programmi, qualifiche e capacità produttive. Marino Moro, CEO di Novaeka, ha dato voce alla PMI che deve investire prima di fatturare, qualificarsi, assumere competenze rare e conquistare commesse internazionali.

In mezzo, Gori e Sannini hanno portato il tema che spesso resta sullo sfondo quando si parla di spazio: la struttura finanziaria della crescita. A tenere insieme registri così diversi è stata Chiara Rossi di Startmag.it, con una moderazione precisa, rapida e mai ornamentale. Le domande hanno impedito al panel di rifugiarsi nella retorica dell’eccellenza italiana — vera, ma insufficiente — e lo hanno portato su ciò che viene dopo: chi paga la crescita, chi governa le aggregazioni e chi difende il valore creato dalla filiera.

Ne è uscita una fotografia nitida. L’Italia dispone di prime industriali capaci di stare sui grandi programmi europei e globali; di distretti che concentrano competenze difficili da replicare; di una costellazione di PMI specializzate in meccanica, elettronica, software, materiali, test, propulsion, ground segment e servizi. È una catena del valore costruita in decenni. Eppure proprio la qualità di questa fotografia rende più evidente il difetto: troppe imprese restano piccole rispetto all’ambizione tecnologica che portano sulle spalle.

Il vero market gap: il private equity che ancora manca

Qui il panel ha toccato il punto più originale. Una space company industriale non cresce con gli stessi tempi di una startup digitale. Prima del ricavo ci sono anni di ricerca e sviluppo, certificazioni, qualifica di componenti e processi, infrastrutture, capitale circolante, personale altamente specializzato, assicurazioni, export e presidio commerciale. Il debito bancario è essenziale, ma non può sostituire il capitale proprio quando il rischio industriale è ancora alto. Il venture capital è decisivo nelle fasi iniziali, ma spesso non è costruito per accompagnare imprese già industriali che devono passare da venti a cento milioni di ricavi. Il sostegno pubblico abilita programmi e tecnologie, ma non può essere l’unico azionista occulto della crescita.

È in questo spazio che in Italia si apre un vuoto: un vero market gap del private equity e del growth capital applicati all’aerospazio. Non il private equity stereotipato del taglio dei costi e dell’orizzonte corto, ma capitale industriale paziente, capace di rafforzare governance e management, finanziare capacità produttiva, acquisire concorrenti o fornitori complementari, costruire piattaforme nazionali con add-on europei e accompagnare l’internazionalizzazione. Se una PMI possiede tecnologia, ordini e competenze ma non ha il bilancio per sostenere il salto dimensionale, il problema non è tecnologico: è finanziario e proprietario.

Il paradosso è evidente. Stato ed Europa finanziano ricerca, programmi e innovazione; i prime chiedono ai fornitori più capacità e resilienza. Ma quando l’impresa deve mettere equity vero sul tavolo per crescere, il capitale specializzato resta scarso. Così il subfornitore può restare tale anche quando avrebbe tecnologia per diventare partner industriale, oppure essere acquisito proprio quando raggiunge una massa strategica.

Bromo: essere europei, ma sapere a quali condizioni

Da questo ragionamento è stato naturale arrivare alle prime perplessità su Project Bromo, il progetto di consolidamento delle attività spaziali di Airbus, Leonardo e Thales. Il punto emerso a Rimini non è una posizione anti-europea. Al contrario: la scala europea è necessaria se si vuole competere con Stati Uniti e Cina. Ma la scala, da sola, non garantisce un buon esito industriale per tutti. Bisogna guardare a governance, workshare, centri decisionali, procurement, proprietà intellettuale, investimenti, siti e capacità end-to-end.

Per l’Italia la domanda è particolarmente delicata. Che cosa accade ai prime italiani e alle responsabilità oggi collocate sul territorio? Come cambia il rapporto tra i grandi gruppi e le PMI quando gli acquisti vengono concentrati in un soggetto più grande? La creazione di un campione europeo può rafforzare i fornitori, ma può anche aumentare il potere contrattuale del buyer e ridurre le alternative. Non è una profezia negativa: è una variabile industriale che va governata prima, non commentata dopo.

Le preoccupazioni pubbliche di altri operatori europei sulla concorrenza e sulla supply chain mostrano che il tema non è provinciale. Bromo va quindi valutato non solo per la dimensione della nuova entità, ma per l’architettura industriale che lascerà a terra. Un campione europeo è un successo se fa crescere l’ecosistema; diventa un problema se concentra valore e decisioni senza rafforzarne la base industriale.

Dal libro a una possibile politica industriale

Alla fine, Volare Alto ha funzionato a Rimini come dovrebbe funzionare un libro sull’industria: non come un punto di arrivo, ma come un dispositivo per porre domande migliori. La forza del panel è stata mettere nello stesso quadro il prime e la PMI, l’accademia e il distretto, il capitale e la fabbrica. La Space Economy italiana ha già dimostrato di sapere progettare, costruire, integrare e operare sistemi complessi. Ora deve dimostrare di saper finanziare la propria ambizione.

Servono programmi pubblici stabili, certamente. Servono banche capaci di comprendere cicli industriali lunghi. Serve venture capital per generare nuovi campioni. Ma serve anche quel pezzo che oggi rimane troppo sottile: private equity specializzato, growth capital, aggregazioni e capitale paziente per le imprese già vive, già tecnologiche, già dentro la filiera, ma ancora troppo piccole per guidarla.

Rimini ha lasciato un messaggio netto: l’Italia non deve scegliere tra grandi gruppi e PMI, capitale pubblico e privato, interesse nazionale ed Europa. Deve collegarli meglio. Nello spazio l’eccellenza tecnica è il biglietto d’ingresso, non la garanzia di permanenza. Prima del lancio vengono capitale, governance e capacità di diventare grandi. Senza capitale, appunto, non c’è orbita.